Giữa “thùng nước sôi” và “chảo lửa”

Ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Hội đồng Quản trị nhà băng tiền phong (TPBank), chủ toạ Hội đồng Quản trị Tập đoàn DOJI. Cả hai lĩnh vực đó, với nhân cách là Chủ tịch nhà băng Tiên Phong (TPBank) và Tập đoàn DOJI, nhìn chung năm 2013 tôi thấy chấp thuận về những gì mình đã làm được. Năm 2013, với TPBank là đã tái cơ cấu thành công và được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen. Tái cơ cấu một ngân hàng là câu chuyện khá phức tạp, đòi hỏi quá trình chuẩn bị kỹ lưỡng, làm việc với nạm rất cao. Nhưng điều lớn hơn chúng tôi thấy rằng và ưng là TPBank đã bóc, đã tự đứng bằng đôi chân của mình và đi lên bằng nội lực. Những kết quả TPBank đạt được không phải chỉ với thị trường, chỉ với các đối tác, với các đồng nghiệp trong lĩnh vực tài chính, mà ngay bản thân các cán bộ viên chức họ nhìn thấy sự đổi thay, đỏ da thắm thịt từng ngày. Đó là niềm động viên rất lớn đối với chúng tôi. Kết quả của thành công mô tả ở các con số, và bít tất các con số chỉ tiêu chúng tôi đều hoàn tất và vượt. Nhưng cái lớn hơn và rõ ràng hơn là TPBank trên thị trường đã mang một tầm thế mới, một sắc diện mới. Do tình cảnh và con đường kinh dinh của mình, tôi thường bắt đầu với những công việc mới và khó, bắt đầu từ số 0 và thậm chí những công việc đó mình chưa làm bao giờ. Với TPBank và DOJI, trong năm 2013, là hai lĩnh vực mà chúng tôi coi rằng một là “thùng nước sôi” và một là “chảo lửa” - tái cơ cấu ngân hàng và hoạt động kinh doanh vàng. Với thị trường vàng, chúng ta đều thấy năm 2013, Chính phủ và ngân hàng quốc gia chỉ đạo rất quyết liệt về việc thực hành Nghị định 24. Với hoạt động kinh dinh vàng miếng, đó là một năm để thử thách. Và qua đây càng chứng minh rằng, nếu các đơn vị đã có một sự chuẩn bị kỹ lưỡng, có nguồn lực tốt và có kiến thức, tôi nghĩ vẫn có thể tham dự thị trường vàng thành công được. Năm 2013, DOJI vẫn tiếp giữ được vị thế của mình trong hoạt động kinh doanh vàng miếng. Chúng tôi tham dự hầu hết, không vắng mặt phiên đấu thầu nào, tỷ lệ trúng thầu luôn khá cao. Điều quan trọng là khi trúng thầu thì có thể mang được số vàng đó để phục vụ được cho thị trường không? Có đáp ứng được cái đích của ngân hàng quốc gia là bảo đảm nguồn cung không, chúng tôi chấp nhận vì đã làm được việc đó. Một điều quan trọng là chúng tôi đã hoàn thanh chỉ tiêu kinh dinh dù rằng thị trường vàng thời gian qua có những biến động phức tạp. Cái phức tạp nhìn thấy rõ nhất là giá vàng, dù rằng có sự đổi thay, có những nhịp sóng, có lên có xuống, nhưng khả năng xuất hiện thua lỗ là lớn vì năm vừa qua giá vàng cứ tụt dốc. Mua vàng hôm nay và có thể sẽ là lỗ sang ngày hôm sau. Nên chi chúng tôi phải kiểm soát được rủi ro, hoàn thành được mục tiêu là tăng trưởng doanh thu để đảm bảo vị thế của mình. Nhưng giải quyết được câu chuyện đấy, để đạt được biên lợi nhuận nhất quyết là không dễ. Hơn nữa, với những quy định của ngân hàng Nhà nước, những đơn vị tham gia thị trường vàng phải mua với số lượng khá lớn, với một số tiền không nhỏ, vậy thì vừa phải hội tụ nguồn lực, vừa phải giải quyết được bài toán kiểm soát rủi ro, vừa phải bảo đảm vị thế của mình trên thị trường và không được để lỗ thậm chí có kết quả kinh dinh tốt là điều không hề đơn giản. Chúng tôi bằng lòng vì đã làm được việc đó. Nhìn lại, một bên là “thùng nước sôi”, một bên là “chảo lửa” năm qua, bản thân tôi cũng đã quen với gian lao rồi. Do tình cảnh và con đường kinh dinh của mình, tôi thường bắt đầu với những công việc mới và khó, bắt đầu từ số 0 và thậm chí những công việc đó mình chưa làm bao giờ. Thế nên khi tham gia tái cơ cấu TPBank và lĩnh vực ngân hàng, tôi cũng không cảm thấy ngần ngại. Như những người đã quen đi biển, thấy sóng thấy gió cũng không hẳn là mối lo, cũng không hẳn choáng ngợp. Thành ra, khi được giao nhiệm vụ là Chủ tịch hội đồng quản trị của một ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu, trong điều kiện thị trường tài chính có nhiều biến động và nhiều rủi ro, hoạt động ngân hàng đứng trước thử thách rất lớn, bản thân tôi nghĩ rằng đó không phải là cái mà mình lo sợ. Bởi vì đích thực mình cũng đã từng phải làm những công việc mà chưa làm bao giờ, những công việc cũng đầy những khó khăn, thử thách hắc búa và con đường đi lên nó rất là gập ghềnh, trắc trở. Nhưng có một điều tôi tâm niệm, trước hêt mình phải chuẩn bị tâm thế, chuẩn bị nguồn lực thế nào để tham dự. Thứ hai, tôi và các cộng sự bàn với nhau là phải bắt đầu bằng cái gì. Trong rất nhiều vấn đề phải xử lý khi tái cơ cấu một nhà băng, cần phải tìm xem trong cả một đống nhì nhằng đấy, cái mớ bòng bong đấy thì rút ra từ mối chỉ nào, bắt đầu từ đâu. Bắt đầu từ cái gì đó là vấn đề quan yếu nhất. Sau này, trong tuốt luốt những công việc, nhìn lại thì chúng tôi đã thấu hiểu rằng hãy tìm ra được những điểm then chốt, điểm đột phá cần phải xử lý, cần phải khoan thủng, từ đó mới tạo ra công lan tỏa. Đối với TPBank chúng tôi cũng làm như thế. Chúng tôi nhìn thấy thế mạnh của ngân hàng khi tiếp quản nằm ở chỗ họ có được một cơ cấu cổ đông, và đặc biệt các cổ đông lớn đều có vị thế trên thị trường và có một tinh thần khá là thượng võ. Khi gặp phải những khó khăn, khi gặp phải những sai lầm họ sẵn sàng nhấn đấy là những yếu điểm, và sẵn sàng cùng người mới để đoàn kết giao kèo. Cái thứ hai khi tham gia tái cơ cấu nhà băng, điều quan trọng là cần phải được giãi bày, được sẻ chia và được nói thẳng. Sờ soạng các vấn đề đều được chúng tôi luận bàn một cách chính trực. Điều đó giúp cho việc hoạch định chính sách, xây dựng quy trình quy định được minh bạch và nhanh chóng. Một điểm quan trọng là các cổ đông cũ đặt niềm tin vào cổ đông mới. Họ đặt trách nhiệm đồng thời họ có sự tin cậy vào chúng tôi, trong đó có cá nhân chủ nghĩa tôi, giúp cho chúng tôi có động lực, niềm tin để làm. Thế nên dù rằng đó là một công việc mới, nhưng cái mà chúng tôi tìm ra được nút đầu tiên cần giải quyết là các cổ đông cùng thống nhất được một cách nhìn, một hướng đi, thống nhất được một tư duy và phương pháp hành động. Trở lại với vấn đề bắt đầu từ cái gì. Chúng tôi hiểu rằng tái cơ cấu nhà băng phải bắt đầu bằng chữ “Thật”. Nghĩa là phải có một nguồn lực thật, nguồn tiền thật. Nên chi khi bước vào cuộc chơi này phải chuẩn bị điều đó. Tức là mình có một nguồn lực tài chính thật để bơm một lượng tiền mặt khá lớn vào ngân hàng. Kế đến là phải tham dự quản trị thật. Chính vì quản trị thật cho nên mình nắm chắc được việc cần phải làm đối với một ngân hàng phải tái cơ cấu. Và khi mình làm thật, bản thân các cổ đông, các thành viên khác họ thấy rằng đấy là quá trình xây dựng hình thức quản trị có giá trị thật. Thứ ba, cần phải xây dựng bộ máy có năng lực thật. Chúng tôi chọn cán bộ quản lý điều hành hoàn toàn không có quan hệ thân thiết, hay quan hệ gia đình. Không phải chúng tôi đưa một đội quân viễn chinh đến nhà băng và áp đặt. Chúng tôi dạo những người xuất sắc nhất trên thị trường. Họ phải có năng lực thật. Chính thành thử mà TPBank đã giải quyết được vấn đề xây dựng một hàng ngũ điều hành có năng lực, có nhiệt huyết, muốn khẳng định vai trò cá nhân chủ nghĩa của họ trong nhà băng. Ở TPBank không có phe, không có đội này băng kia. Chúng tôi áp dụng nguyên tắc cả thảy các thành viên phải tuân, lấy yếu tố công tâm, công bằng, công minh là nguyên tắc xử sự xuyên suốt. Mặc dầu DOJI tham gia tái cấu trúc nhưng chúng tôi không cử bất cứ một cán bộ nào sang; không đặt các vị trí có quan hệ thân thiết, bà con, gia đình. Chính do vậy cũng dễ dàng hơn cho hệ thống TPBank hoạt động - cần những người có năng lực thật sự. Nhân tố minh bạch được đẩy mạnh và tăng lên. Về vấn đề nhân sự khi tái cơ cấu, tôi nghĩ rằng kiểm soát hoạt động ngân hàng không phải là bằng các chân rết thân thiết bởi nguyên tố gia đình hay quan hệ bạn bè, mà phải bằng các quy trình, quy định và tính tuân thủ. Chúng tôi xây dựng theo hướng đó. Mình ngồi ở vị trí nào thì phải chịu nghĩa vụ ở vị trí đó. Làm sao để nó ngấm vào mỗi người tư tưởng đó, để tránh những lời ong tiếng ve khiến mọi người không cùng nhìn về một hướng. Ở TPBank không có phái, không có đội này băng kia. Chúng tôi ứng dụng nguyên tắc tuốt tuột các thành viên phải tuân, lấy yếu tố công tâm, công bằng, công minh là nguyên tắc xử sự xuyên suốt. Cái nữa, các hoạt động kinh doanh cũng phải tìm những gì là mũi nhọn, là lợi thế trên thị trường. 4 lĩnh vực mũi nhọn mà nhà băng Nhà nước ưng khi tái cơ cấu đến nay chúng tôi hài lòng vì đã đạt đuợc kết quả khả quan. Nhìn lại năm 2013, tôi hài lòng ở chỗ chúng tôi đã tạo được trận mạc kết nối được các cổ đông cũ với cổ đông mới. Ưng vì tụ hội được đội ngũ tốt. Hài lòng ở chỗ tất thảy bộ máy của TPBank đều hướng về một mục tiêu. Chấp nhận ở chiến lược kinh dinh, đích kinh doanh đều lấy trung tâm là hướng tới khách hàng… Những điểm ưng ý đó đã giúp chúng tôi đạt được đích trong một thời gian không dài khi tái cơ cấu và với kết quả cao hơn cả trông mong. 2013 là năm bản lề của quá trình tái cơ cấu đã thành công. Năm 2014 chúng tôi sẽ tiếp có những thúc đẩy mới. Con tàu TPBank đang đi đúng quỹ đạo, tôi tin rằng nó sẽ sớm đạt đích. * Tác giả là chủ toạ Hội đồng Quản trị ngân hàng Tiên Phong (TPBank), chủ toạ Hội đồng Quản trị Tập đoàn DOJI.